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让“文化力” 变成竞争力和生产力

来源:网络整理 作者: 人气: 发布时间:2019-03-18
摘要:随着标杆网点建设有计划、有步骤地推进,海门农商银行在县域的品牌认知度快速提升,形象不断改变,影响力持续增强。软硬件的升级,正在...

海门农商银行将地处清末最后一名状元张謇故里的常乐支行打造成特色支行“状元之行”。图为支行行长陈晓华展示五星级营业网点标牌。 徐绍峰 摄

  2013年2家;2014年6家;2015年8家;2016年7家;2017年8家;2018年8家……

  随着标杆网点建设有计划、有步骤地推进,海门农商银行在县域的品牌认知度快速提升,形象不断改变,影响力持续增强。软硬件的升级,正在转化成农商行的“生产力”和“竞争力”。

  标杆网点建设第一轮 “硬”转型,2012年前即已完成,所有网点均实现外观改造和装修;第二轮“软”转型始于2013年,预计2018年结束。而融入整个“软硬件”转型过程的,则是海门农商银行“一把手工程”——企业文化转型。凭着企业文化“引擎”的带动力,海门农商银行企业面貌焕然一新,拉斯维加斯网上游戏,发展也拥有了强劲动力。海门农商银行的标杆网点,不仅成了当地人最容易识别的标志物,也成了海门银行业金融机构中一道靓丽风景,更成了全国各地兄弟单位网点建设对标的标杆。

  为何实施企业文化转型

  企业文化原本是一个相对较虚的概念,通过企业文化转型,实现“文化力”向“生产力”“竞争力”转变,更是一个漫长过程。

  然而,在海门农商银行董事长沈向东看来,将标杆网点建设与企业文化转型融为一体,可以将企业文化物化、表象化、具体化。通过将企业文化注入制度建设、团队管理和员工行为规范当中,能够有效实现文化给发展注入活力,给管理注入灵性,给制度注入内涵的目标,使农商银行拥有真正属于自己的核心竞争力。

  发展转型,文化先行。选择企业文化转型,并非心血来潮。

  海门濒江临海,素有江海门户之称。海门也是江苏乃至全国有名的“建筑之乡”“家纺之乡”“教育之乡”。独特的区位优势和地方经济特点,吸引了各路银行业金融机构进驻。随着竞争日趋激烈,加上经济下行压力不减,监管日趋严格,外在挑战越来越多,对农商银行未来发展形成巨大压力。然而,沈向东认为,外在挑战再多,都难以构成致命威胁,真正对农商银行发展走势构成巨大影响的,是团队的思想、素质和执行力,也即“人”的因素。企业要转型,归根到底是“人”的转型。只有人的作风变了,思想变了,行为变了,才能具有战斗力,才会在应对外部巨大压力中,激发潜力,爆发“狼性”,形成企业可持续的生产力。

  怎样实现“人”的转型?无非两种方法,换脑,或者换人。海门农商银行选择的是换脑,也就是大力推进企业文化建设。

  俗语云,三年企业靠技术,十年企业靠管理,百年企业靠文化。农商银行要想成为百年老店,既要弄清楚“前世今生”,知道自己从哪里来,更要谱写好“宏伟蓝图”,知道自己将往何处去。众所周知,农商银行均脱胎于农信联社,很多农商银行虽然名称变了,但网点外观不统一、设备陈旧落后、人员思维僵化等状况一如既往。这种企业文化如不转型,团队将没有凝聚力、战斗力和竞争力。更重要的是,虽然在互联网时代,很多线下业务都转到了线上,但从国外金融业发展现实看,即便在今天,一些国家银行业的物理网点仍不减反增。农商银行地处县域,服务“三农、小微,物理网点更应当加强而不是削弱。如果将标杆网点打造与企业文化转型融为一体,扎实推进,农商银行将在县域拥有牢固的发展根基。

  “企业文化建设如同一剂中药,虽然见效缓慢,但能治标治本,可以对企业发展‘认识上的噪音’‘执行中的反复’起到很好的调节和润滑作用。”沈向东认为,强行换人,如同西药,药性虽猛,副作用也大。一旦受外部形势变化和自身因素影响,产生“抗药性”,所有努力都会前功尽弃,企业发展也将受到不可逆影响。

  怎样实施企业文化转型

  在海门农商银行,企业文化转型有着清晰的“路线图”。

  首先是抓顶层设计,搭建服务管理框架,确保资源配置到位。一方面,将服务提升工作视为企业文化建设重要组成部分,以服务文化带动企业文化正向发展,强调服务理念“高定位”;另一方面,在董事会层面启动品牌提升工程,建立了董事长直接领导,经营层分管行长具体负责,运营管理部设立独立管理岗位,配备专职管理人员组建专门企业文化及服务转型建设项目组,负责全行企业文化与服务转型,提升日常管理工作,强调组织架构“高规格”。同时,本着资源分配向一线倾斜、向网点倾斜、向大堂倾斜的原则,投入大量人力、物力和财力,用于服务提升工作,强调资源配置“高投入”。

  其次是搭建服务标准体系,确保各项管理到位。“服务质量无法提高,不是员工不愿做,而是没有一套服务标准和流程。”为此,海门农商银行以标准化建设为重点,对网点环境和员工行为进行全面规范,通过标杆网点建设,从根本上扭转了农商银行在客户心目中低端、土气、落后的传统认知。

  大堂经理工作牌、便民服务卡、高峰提示牌……以前这些物品如何摆放,无规定,很随意,现在都有了摆放标准;卫生间抹布,以前混用,现在实施标签管理,明确相关使用人;垃圾桶清理,不仅要清理外部,还有对垃圾桶上的烟斗下面进行清理。海门农商银行对各项服务清扫工作都进行了流程化管理,包括拖把清洗流程、玻璃擦洗流程等总共20余项流程。“有人说,擦玻璃也要做流程?其实,服务体现在点点滴滴,要想做得与众不同,必须注重细节。细节决定成败。”沈向东笑言,他去支行,员工开玩笑,“领导,我们的烟斗肯定没问题,不信我倒点水给您喝喝看,擦得有多干净可想而知。”

  除了环境标准外,海门农商银行还在员工仪容礼仪、仪表礼仪、表情神态、形态礼仪、商务礼仪、会议礼仪等行为标准方面做了详细规定。比如领带、领花整理流程,化妆流程。据介绍,以前要求员工淡妆上岗,刚开始时,很多老员工特别是40岁以上的员工不愿做,说年纪这么大了,还化妆,人家要笑话的。后来请专业老师讲授化妆与皮肤保养技巧,现在这些老员工反而比年轻员工更爱化妆了。

  服务标准和流程是最重要基础。柜面服务流程目前12句服务用语,最初是10句,导入过程中,觉得缺少对客户关心和提醒,后来加上了“为您清点现金,请看计数器”以及“请您携带好您的随身物品”。加上这两句,员工和客户间有了互动,客户对员工的善意提醒和提示也有了更好感受。而“服务全流程管理”,更是将服务做到了极致。“我们将服务做了一个‘向前延’,就是将服务起点向前延伸到客户到达网点停放车辆时。同时,再做一个‘向后伸’,即将服务的终结定义为客户上车或者乘坐交通工具离开。”沈向东说,客户停车,大堂保安可以提供帮助,员工上班,自己的车停远一点,把近点的车位留给客户;客户进入营业厅,大堂人员会主动为骑摩托车来的客户接送头盔;客户进来后,手把手教会如何操作柜员机;记录客户家人、朋友、子女的年龄、生日、结婚日等信息,到时发去问候和提醒等。点点滴滴,润物无声。

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